Sobre el planeamiento y ejecución de la estrategia y los pulpos en patines

Administrar empresa, sea la propia o para el que trabajamos, se trata de tomar decisiones. Algunas son relativamente sencillas o tras más complejas, unas tienen implicaciones en el corto plazo únicamente, otras, traer repercusiones muy adelante en el tiempo. Se dice que el 95% de las decisiones que toman los gerentes o dueños de empresa las podría tomar cualquier persona medianamente inteligente, pero que se les paga (a veces generosamente) por ser quienes toman el otro 5%.

En el mundo de negocios, sobre todo de nuevos negocios, es popular la idea de que “es mejor hacer que planear” o que “una estrategia mediocre bien ejecutada es mejor que una estrategia brillante pobremente ejecutada. Este tipo de razonamiento alimentan la noción errónea de que el proceso de diseño/planeamiento  y el de ejecución/seguimiento son dos cosas separadas, o peor aún que lo segundo es más importante que lo primero.

En escencia y su forma más sencilla, estrategia se trata de la toma de decisiones sobre qué objetivos perseguir, qué actividades realizar (así como cuales NO realizar) y un plan de acción para ponerlas en marcha. De esta forma, plan y ejecución están contenidos en el proceso de forma que si los resultados no son los esperados, de poco sirve saber si se debe a un mal plan o una mala ejecución, de la misma manera que importa poco si una mala lasaña es producto de una pobre receta o de la forma en que la seguimos. Ambos son indispensables para obtener los resultados que buscamos.

Desbancar este mito de separación entre estrategia y ejecución o el de la tendencia favorecer la acción sobre el planeamiento es clave para tomar mejores decisiones en nuestras empresas, ya que frecuentemente en el afán de moverse rápido lleva al extremo de ejecución reactiva tan dañina para los resultados como la inoperancia del planeamiento eterno.

Muchas empresas nacientes o de pocos integrantes operan con notable flexibilidad: las decisiones se pueden tomar rápidamente por lo que reaccionan mejor que las grandes corporaciones a los cambios en el mercado y pueden aprovechar oportunidades que aparecen de repente. Su mayor ventaja es a la vez su mayor debilidad ya que esa misma rapidez puede hacer que las decisiones no se tomen en el marco de ninguna estrategia sino como solución rápida a los problemas del día a día. Entre las implicaciones están que el frecuente cambio  y la premura por resultados no permite a ninguna iniciativa madurar lo suficiente para poder generarlos, es común que se pierda el panorama general y las acciones pueden estar inconexas, causando confusión y frustración entre la gente.

En el otro extremo, y donde su ejemplo más caricaturezco es la institución gubernamental, el proceso de toma de decisiones se vuelve un fin en sí mismo y se pierde el enfoque en el resultados. Aquí el planeamiento es excesivo, la inclusión de opiniones deviene política y el sentido de urgencia se tira por la borda. Cuando algunos de estos planes finalmente ven la luz de la práctica, las soluciones ya no son relevantes porque se concibieron en un contexto y condiciones que ha cambiado. Es cierto que la mayoría de empresas no están en el extremo de la institución pública pero conforme incrementa el tamaño y la cultura de políticas rígidas, es cada vez más difícil reaccionar y adaptarse al cambio.

Cuál es entonces el balance adecuado entre planear demasiado muriendo en el intento, y ejecutar reactivamente sin perspectiva o alineamiento? Cada empresa está mejor o peor posicionada para ubicarse en un punto de este contínuo. Por ejemplo, las empresas de grande escala y que operan en industrias tradicionales y relativamente predecibles, se benefician del alineamiento de una estrategia bien concebida, cambiante sólo marginalmente y cuya ejecución está bajo control con los muchos sistemas, procesos y políticas. Los emprendimientos, o las empresas en industrias más nuevas y cambianes, se benefician de la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones y su capacidad de reaccionar a cambios en la competencia y el mercado. Lo clave es entonces, no cuál es el balance, sino cómo evitar los extremos nocivos.

Para las empresas pequeñas, medianas y los emprendimientos, la trampa por evitar es la de desdeñar el tiempo requerido para planear y diseñar su estrategia. En un afán por resolver pronto, muchos empresarios tienen un sesgo hacia la acción que los hace concebir el planear como una pérdida de tiempo. Lo cierto es que la acción fuera del marco de una estrategia es, en palabras de John Maxwell, como un pulpo en patines: mucho movimiento pero poca dirección. El estar ocupado haciendo un montón de cosas que en dos meses se cambian por otras, le hace más daño a la organización que el tiempo invertido en descubrir cuál debe ser la estrategia y planear. Aunque ya sería tema de otro post, entre los elementos principales que deberían incluirse en ese planeamiento están:

  1. Metas. Los objetivos y metas que perseguimos
  2. Posicionamiento. Dónde (mercado/segmento) y con qué (producto/servicio) aspiramos a competir dadas nuestras fortalezas y las condiciones del mercado
  3. Gente. La estructura organizacional, roles requeridos para poder perseguir esos objetivos y formas de proveer entrenamiento y retroalimentación
  4. Estandarización y medición. Los procesos, métricas y herramientas que me permiten medir si estamos avanzando o no
  5. Seguimiento. Cultura, incentivos y prácticas que refuerzan las acciones requeridas.

Este trabajo, aunque a veces pensado como “teórico” es lo que puede dar sentido y conexión a todas las acciones que tomamos en el día a día, permitiéndonos alcanzar mejores resultados en el largo plazo. Si bien es cierto a veces queremos actuar ya, lo cierto es que hay procesos que simplemente requieren tiempo, o como escuché el otro día: Por más que quisiéramos eficiencia, 9 mamás no pueden hacer un bebé en 1 mes, ¿cierto?

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